MetallicFinishes – производитель специальных сплавов. В 1990 г. новому исполнительному вице-президенту Стюарту Галанту было поручено заняться реорганизацией системы управления компанией. Его первый шаг заключался во внедрении новой системы контроля за деятельностью средних и старших менеджеров. Предполагалось, что приоритеты будут отданы не руководству общими направлениями деятельности, а достижению конкретных целей. Каждый руководитель отдела встречается со своим непосредственным начальником, и они совместно определяют целевые задания на следующий год. Отделы рассматриваются как центры ответственности, имеющие согласованные с руководством ежемесячные бюджеты.

Особое беспокойство вызывали у С. Галанта результаты отдела исследований и разработок, перед которыми стояла долго цель – в 2005 25 % объема продаж компании должна была составлять новая продукция. На встрече с его руководителем доктором Хэнком Гильманом С. Галант получил заверения в том, что какие-либо основания для тревоги отсутствуют. Х. Гильман пояснил, что для перехода на производство новой продукции уходит несколько лет и высший менеджмент должен доверять исследовательской компании. Иллюстрируя свою мысль, Х.Гильман сообщил, что, по его данным, число технических докладов сотрудников отдела постоянно возрастает, а расходы на приобретение научного оборудования снизились на 5 %. Кроме того, отходы экспериментальных материалов сократились на 12 %, сократились штаты отдела. «В общем, -подвел итоги Х. Гильман, - мы работаем весьма эффективно, и я не вижу, каким образом новая система контроля могла бы повлиять на наши результаты».

Во Согласны ли вы с заключениями Х. Гильмана относительно успехов отдела ИИР?
2. Какие аспекты стержневой системы менеджмента затрагивает данный пример?
3. Как вы оцениваете предложенную систему контроля?