Пример сопротивления изменениям в ходе консалтингового проекта Консалтинговая фирма выполняла заказ по комплексному анализу деятельности предприятия с последующим составлением бизнес-планов. Попутно осуществлялась выработка рекомендаций по усовершенствованию работы основных направлений деятельности предприятия. Процесс консультирования можно было охарактеризовать как экспертный. Работа шла достаточно медленно из-за того, что работники предприятия плохо понимали консультантов, указания и консультантов часто либо не выполнялись (разумеется, по представленным «объективным» причинам), либо приходилось несколько раз объяснять, что же все-таки хочет консультант. После завершения всех работ консультантов попросили провести для работников предприятия обучающий семинар по маркетингу. При подведении итогов семинара участники были единодушны: «Жаль, что вы не рассказали нам всего этого раньше».
Приведенный пример доказывает полезность работы «по взаимопониманию» как для персонала предприятия, так и для консультанта, - это главная задача на этапе внедрения решений. Вторая задача заключается в информационной и коммуникационной поддержке консультантом выполняемых решений. Речь идет о том, что для многих предприятий очень остро стоит вопрос приобретения новых связей с партнерами в силу отсутствия надежных баз данных в виде каталогов, справочников и т.п. Многочисленные случаи недобросовестного отношения к взятым обязательствам и ненадежная в этих случаях правовая защита придают процессу установления связей почти детективный характер консультанта в нахождении стратегического партнера в российских условиях сильно повышает доверие к нему предприятия-заказчика.
В целом опыт работы консультантов в России показывает, что на стадии внедрения рекомендаций реакция на изменения может сильно отличаться от той, которая ожидалась на, стадии диагностики проблем и планирования решений. В этой связи российским консультантам зачастую приходится корректировать первоначальный проект и план действий. Вопрос об участии консультантов в сопровождении внедрения предложенных ими рекомендаций может вызвать сопротивление и непонимание.
К сожалению, закончить задание после фазы планирования действий клиент часто решает не потому, что он оценил свои возможности и полон решимости осуществить предложения без дальнейшей . Это скорее отражает широко распространенное в России представление, что консультирование заканчивается тем, что клиент принимает отчеты и предложения. Некоторые клиенты принимают такой подход, так как плохо пони мают, что даже очень солидный консультативный отчет не может гарантировать, что новая схема будет в действительности работать и приведет к обещанным результатам. Другие клиенты бывают довольны этим, потому что им в сущности требовались не изменения, а лишь отчет.
Вопросы к ситуации:
1. Какие подходы к консультированию использовали консультанты в своей работе?
2. Укажите препятствия на пути реализации консультационного проекта.
3. Какие задачи решали консультанты в процессе оказания консультаций?
